Tekoälystrategia: miten rakentaa strategia, joka toimii?

Tekoäly ei yleensä epäonnistu siksi, ettei teknologia riittäisi. Useammin ongelmana on yhteisen suunnan puuttuminen.

Monessa organisaatiossa tekoälyä on jo kokeiltu. Lisenssejä on hankittu, henkilöstöä koulutettu ja käyttötapoja syntynyt eri puolilla organisaatiota. Silti kokonaiskuva jää helposti hajanaiseksi.

Yksiköt etenevät eri tahtiin ja eri suuntiin. Johto tietää, että tekoälyä käytetään, mutta ei välttämättä tiedä missä, kuinka laajasti tai millä ehdoilla. Toimintaa voi olla paljon, mutta yhteinen muutos jää vähäiseksi.

Tämä ei ole ensisijaisesti teknologian ongelma. Tämä on strategian puute.

Mitä tekoälystrategia oikeastaan on?

Tekoälystrategia ei ole ohjelma, hanke tai teknologiavalinta. Se ei myöskään ole lista työkaluista, joita organisaatiossa saa käyttää.

Strategia on päätös siitä, mitä tekoälyllä tavoitellaan.

Se vastaa muutamaan peruskysymykseen:

• Mitä ongelmia haluamme ratkaista?

• Haluammeko vähentää kuormitusta, parantaa palvelun laatua, nopeuttaa prosesseja vai rakentaa uutta osaamista?

• Missä meidän kannattaa aloittaa?

• Mitkä työt muuttuisivat oikeasti, jos tekoälyä käytettäisiin harkitusti?

• Tarvitsemmeko seuraavaksi johdon linjauksia, tilannekuvaa, rakenteita vai selkeämpiä vastuita?

• Kuka tekee päätökset, kuka vastaa kokonaisuudesta ja missä rajat kulkevat?

Ilman tällaisia vastauksia tekoälyn käyttö pirstaloituu helposti irrallisiksi kokeiluiksi ja jää yksittäisten ihmisten varaan. Tekoälystä ei silloin muodostu organisaation yhteistä kyvykkyyttä, vaan hajanaista toimintaa, jonka vaikutuksia on vaikea johtaa.

Tämä ei ole teoreettinen kysymys. Tämä on käytännön johtamista.

Kun organisaatio tarvitsee yhteiset vastaukset näihin kysymyksiin, tekoälystrategian ja henkilöstön pelisääntöjen rakentaminen auttaa johtoa määrittämään suunnan, vastuut ja käytön rajat.

Miksi tekoälymuutos epäonnistuu?

Julkisen sektorin tekoälymuutosta koskevissa raporteissa ja selvityksissä toistuu sama havainto: tekoäly ei kaadu ensisijaisesti teknologian puutteeseen, vaan johtamisen, näkyvyyden ja rakenteiden puutteeseen.

Organisaatioissa ei useinkaan ole yhteistä käsitystä siitä, mitä tekoälyllä tavoitellaan, kuka kokonaisuutta johtaa ja millä ehdoilla tekoälyä voidaan käyttää.

Tekoälystä puhutaan paljon, mutta keskustelu jää helposti yleiselle tasolle. Hyödyntämistä kannatetaan, mutta harvemmin pysähdytään määrittelemään, mitä se juuri tässä organisaatiossa tarkoittaa.

Tästä nousee kuusi havaintoa, jotka jokaisen johtoryhmän kannattaa ottaa vakavasti.

1. Johdon on annettava tekoälylle suunta

Tekoälyä ei voi jättää yksittäisten asiantuntijoiden, innokkaiden kokeilijoiden tai tietohallinnon varaan. Se on johtamisen asia, koska tekoäly kytkeytyy palveluihin, päätöksentekoon, vastuisiin, osaamiseen sekä siihen, miten organisaatio käyttää aikaa ja resursseja.

Johdon tehtävä ei ole osata kaikkea teknologiasta. Johdon tehtävä on vastata kysymykseen: mitä tekoälyllä tavoitellaan?

Jos yhteistä vastausta ei ole, tekoälyn käyttö alkaa helposti pirstaloitua. Yksi yksikkö etsii tehokkuutta, toinen kehittää palvelua, kolmas välttää riskejä ja neljäs kokeilee työkaluja ilman selkeää yhteyttä organisaation tavoitteisiin.

Kaikki voi näyttää aktiiviselta, mutta kokonaisuus ei välttämättä etene.

2. Ilman tilannekuvaa johto johtaa sokkona

Monessa organisaatiossa tekoälyä käytetään enemmän kuin johto arjessa näkee. Samaan aikaan johto kantaa vastuuta kokonaisuudesta ilman riittävää näkyvyyttä siihen, missä tekoälyä käytetään, millaisia riskejä syntyy ja missä parhaat opit ovat.

Siksi tekoälymuutoksen johtaminen tarvitsee tilannekuvaa. Organisaation pitää ymmärtää, missä tekoälyä jo hyödynnetään, millaista osaamista ihmisillä on, missä käyttö on lupaavaa ja missä tarvitaan selkeämpiä rajoja.

Kyse ei ole valvonnasta, vaan johtamiskyvystä.

Kun tilannekuva puuttuu, päätökset perustuvat helposti yksittäisiin havaintoihin, oletuksiin tai kovimpaan ääneen. Kun nykytilanne tunnetaan, johto voi tehdä parempia päätöksiä siitä, mihin panostetaan, mitä rajataan ja mitä rakennetaan seuraavaksi.

3. Suurimmat hyödyt syntyvät työn muutoksesta

Jos tekoälyllä vain nopeutetaan nykyistä työtä, hyödyt jäävät helposti pieniksi. Todellinen vaikutus syntyy vasta, kun organisaatio uskaltaa kysyä, pitäisikö työtä tehdä toisin.

Tekoäly voi siirtää asiantuntijoiden aikaa aineiston kokoamisesta arviointiin ja johtopäätöksiin. Se voi vapauttaa esihenkilön aikaa tilannekuvan rakentamiseen sen sijaan, että aika kuluu hajanaisen tiedon kokoamiseen. Se voi vähentää hallinnollista työtä ja antaa enemmän aikaa asiakastyölle, valmistelulle tai päätöksenteon tukemiselle.

Tämä ei kuitenkaan tapahdu automaattisesti. Jos tekoäly lisätään vanhojen prosessien päälle, se voi jopa lisätä kuormitusta.

Työtä pitää tarkastella uudelleen: mitä kannattaa automatisoida, mitä pitää säilyttää ihmisellä, mitä voidaan karsia ja mitä pitää organisoida kokonaan toisella tavalla?

Tekoälyn arvo ei synny siitä, että organisaatio käyttää tekoälyä. Arvo syntyy siitä, että työ muuttuu paremmaksi.

4. Ihmiset tarvitsevat koulutuksen lisäksi osallisuutta

Koulutus on tarpeellista, mutta se ei yksin muuta työtä. Ihmiset voivat oppia käyttämään työkaluja ja palata silti vanhoihin toimintatapoihin, jos arki ei tue muutosta.

Onnistunut tekoälymuutos vaatii osallisuutta. Ihmisillä pitää olla mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten tekoälyä heidän työssään hyödynnetään. Heidän pitää saada kysyä, kokeilla, epäillä ja tuoda esiin myös keskeneräisiä havaintoja ilman pelkoa siitä, että epävarmuus tulkitaan vastarinnaksi.

Arjen asiantuntijat näkevät usein ensimmäisenä, missä tekoälystä on todellista hyötyä ja missä sen käyttö olisi riskialtista. Tätä ymmärrystä ei kannata ohittaa.

Jos tekoälymuutos suunnitellaan liian kaukana käytännön työstä, ratkaisut jäävät helposti paperille.

5. Luottamus ja vastuullisuus eivät ole sivupolku

Julkisella sektorilla tekoälyn hyödyntämistä ei voi arvioida vain tehokkuuden näkökulmasta. Kyse on myös luottamuksesta, yhdenvertaisuudesta, tietosuojasta, läpinäkyvyydestä ja virkavastuusta.

Vastuullisuus ei voi olla tarkistuslista, joka käydään läpi käyttöönoton lopuksi. Sen pitää olla osa kehittämisen perustaa alusta asti.

Jo ennen käyttöönottoa on ratkaistava, millaista tietoa voidaan käyttää, millaisissa tehtävissä tekoälyä voidaan hyödyntää, missä ihmisen arviointi on välttämätöntä ja miten varmistetaan, ettei tekoäly heikennä palvelujen laatua tai ihmisten oikeusturvaa.

Selkeät pelisäännöt eivät tukahduta kehittämistä. Päinvastoin, ne mahdollistavat sen. Kun ihmiset tietävät, mitä saa tehdä, mitä ei saa tehdä ja milloin pitää pysähtyä kysymään, tekoälyn käyttö voi laajentua hallitusti.

Kun käyttö laajenee, tekoälyn hallintamalli auttaa määrittämään vastuut, riskien arvioinnin ja päätöskohdat käytännön tasolla.

6. Pilotit eivät muuta organisaatiota

Kokeiluja kannattaa tehdä, mutta pelkät pilotit eivät vielä muuta organisaatiota. Vaikutuksia syntyy vasta, kun onnistuneet kokeilut muutetaan pysyviksi toimintatavoiksi.

Tämä on usein vaikein vaihe. Pilotti voidaan toteuttaa innostuneiden ihmisten, rajatun ryhmän ja hetkellisen huomion varassa. Pysyvä muutos vaatii kuitenkin päätöksiä, resursseja, vastuita, seurantaa ja uusia rakenteita.

Jonkun pitää päättää, mitä otetaan käyttöön, mitä lopetetaan, miten työ muuttuu ja miten opit viedään laajemmin organisaatioon.

Siksi tärkein kysymys ei ole, kuinka monta tekoälykokeilua on käynnissä. Tärkein kysymys on: mikä todella muuttui?

Mitä tekoälystrategia käytännössä sisältää?

Tekoälystrategian ei tarvitse olla pitkä dokumentti. Usein hyödyllisempi on lyhyt ja selkeä kokonaisuus, joka vastaa muutamaan olennaiseen kysymykseen.

Mitä ongelmia tekoälyn avulla halutaan ratkaista?

Lähtökohta ei ole se, mitä kaikkea voidaan kokeilla. Ensin pitää tunnistaa, missä tekoäly voisi auttaa organisaatiota tekemään työnsä paremmin.

Miten tekoäly sopii juuri tämän organisaation työhön?

Kaikki käyttötavat eivät ole yhtä tärkeitä, turvallisia tai vaikuttavia. Strategian tehtävä on erottaa olennainen epäolennaisesta.

Mistä aloitetaan?

Tekoälymuutosta ei kannata käynnistää yrittämällä ratkaista kaikkea kerralla. On tärkeämpää valita riittävän rajattu alku, josta voidaan oppia ja jota voidaan laajentaa hallitusti.

Kuka päättää ja missä rajat kulkevat?

Strategiassa määritellään, mitkä asiat ratkaistaan johdossa, mitkä yksiköissä ja mitkä edellyttävät esimerkiksi tietosuojan, juridiikan tai tietohallinnon arviota.

Samalla pitää tunnistaa tilanteet, joissa tekoälyä ei käytetä lainkaan.

Mitä organisaation pitää rakentaa seuraavaksi?

Tarvitaanko ensin tilannekuva, johdon yhteiset linjaukset, hallintamalli, käyttöönoton tukea vai työn uudelleenmuotoilua?

Strategian tehtävä on tehdä näkyväksi, mitä organisaatiossa pitää rakentaa seuraavaksi.

Hyvä tekoälystrategia ei siis ole irrallinen paperi. Se on johtamisen väline. Se kertoo, mihin organisaatio on menossa, millä ehdoilla se etenee ja mitä sen pitää seuraavaksi ratkaista.

Tekoälystrategia kannattaa aloittaa nykytilan kartoittamisesta

Tekoälystrategia ei yleensä ala suurella ohjelmalla. Useimmiten paras ensimmäinen askel on rajattu tilannekuva.

Tilannekuva tekee näkyväksi, missä tekoälyä jo käytetään, millaista osaamista ihmisillä on, missä mahdollisuudet ovat suurimmat, mitkä riskit pitää ymmärtää ja mitkä asiat vaativat johdon päätöksiä.

Organisaation tekoälykartoitus kokoaa nämä tiedot johdon päätöksenteon tueksi ilman raskasta strategiaprosessia.

Kun nykytilanne tunnetaan, strategian rakentamista ei tarvitse aloittaa yleisestä tekoälykeskustelusta. Päätöksiä voidaan tehdä oman organisaation todellisen tilanteen pohjalta.

Tilannekuvan jälkeen voidaan rakentaa yhteiset linjaukset, priorisoida ensimmäiset käyttökohteet, sopia vastuut ja luoda malli, jolla onnistuneet kokeilut viedään pysyväksi osaksi työtä.

Tekoälymuutosta johdetaan tietoisesti

Tekoäly paljastaa organisaation todellisen muutoskyvyn. Se näyttää, kuinka tieto liikkuu, missä päätöksiä tehdään, mikä hidastaa työtä ja uskalletaanko vanhoja toimintatapoja kyseenalaistaa.

Siksi tekoälyn johtaminen kuuluu johdolle. Ei siksi, että johdon pitäisi osata kaikki työkalut, vaan siksi, että johdon tehtävä on varmistaa suunta, rakenteet ja muutoksen edellytykset.

Teknologia voi avata mahdollisuuksia, mutta organisaatio itse ratkaisee, jäävätkö ne irrallisiksi kokeiluiksi vai muuttuvatko ne paremmaksi työksi, sujuvammiksi palveluiksi ja viisaammaksi tavaksi käyttää ihmisten aikaa.

Tekoälystrategian tärkein tehtävä on estää se, että organisaatio ajautuu muutokseen vahingossa.

Rakennetaan tekoälylle yhteinen suunta

Maksuttomassa 15 minuutin Teams-keskustelussa voimme hahmottaa, missä vaiheessa tekoälymuutoksenne on ja mitä organisaationne kannattaa ratkaista seuraavaksi.